In unserem Alltag und wenn es darum geht, die Lücke zwischen Planung und Umsetzung von Plänen zu schließen, können wir viel von etwas so Einfachem wie einer kaputten Heizung zu Hause lernen. Stellen Sie sich Folgendes vor: Ihre Heizung fällt an einem eiskalten Wintertag plötzlich aus und Sie frösteln unter mehreren Schichten von Decken. Das ist so, wie wenn zwischen einem tollen Plan und der tatsächlichen Umsetzung in Projekten eine Lücke klafft. Es ist, als hätte man ein fantastisches Rezept für Kekse, aber keinen Ofen, um sie zu backen! So wie wir eine funktionierende Heizung brauchen, um warm zu bleiben, brauchen wir einen reibungslosen Prozess, um unsere Ideen in die Realität umzusetzen.
Wie funktioniert der gute alte Heizkörper?
Stellen Sie sich vor, der Heizkörper ist wie eine magische Maschine, die Ihr Zimmer gemütlich und warm macht.
Sie stellen das Thermostat auf die von Ihnen gewünschte Temperatur ein, sagen wir 22 Grad Celsius. Das ist Ihr Plan - Sie wollen, dass der Heizkörper Ihr Zimmer warm macht.
Der Heizkörper beginnt zu heizen, wenn die Temperatur im Raum unter 22 Grad Celsius sinkt. Er erfüllt seine Aufgabe, indem er den Raum warm macht.
Der Thermostat überwacht die Temperatur im Raum. Wenn es noch zu kühl ist und unter 22 Grad Celsius liegt, sagt das Thermostat dem Heizkörper, dass er weiter heizen soll. Wenn es schon warm genug ist und über 22 Grad Celsius liegt, sagt das Thermostat dem Heizkörper, dass er eine Pause machen soll.
Wenn der Raum immer noch zu kalt ist, können Sie den Thermostat hochdrehen, damit der Heizkörper mehr arbeitet und den Raum stärker aufheizt.
Und wenn dieser Prozess zusammenbricht, kann es ganz schön kühl werden! Die Mindestanforderung, die Sie bei der Implementierung eines Heizsystems in Ihrem Haus haben sollten, ist also: Sie brauchen eine Möglichkeit des manuellen Eingriffs, wenn es zu kalt wird (was bei Fußbodenheizungen übrigens eine ziemliche Herausforderung ist :-)).
Was hat das mit Management zu tun?
Jeder von uns kann wahrscheinlich mindestens zwei der folgenden vier Aussagen für sein Unternehmen bestätigen
Wir haben keine klar kommunizierte Strategie des Unternehmens, welche sich materialisieren lässt.
Wir haben keinen Prozess, um eine strategische Priorisierung von Projekten vorzunehmen.
Wir leiden unter einer schlechten Ausführung selbst von Schlüsselprojekten innerhalb unserer Organisation.
Insgesamt sagen wir, dass es eine Methodik für das Management strategischer Projekte gibt, aber um ehrlich zu sein: Wir managen überhaupt nichts strategisch!
So wie ein Heizungssystem auf einen kontinuierlichen Regelkreislauf angewiesen ist, um eine angenehme Temperatur aufrechtzuerhalten, hängt die Strategieumsetzung vom PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) ab, um den Erfolg der Unternehmensstrategie sicherzustellen. Was geschieht jedoch, wenn der Zyklus zusammenbricht? In Anbetracht der Tatsache, dass die Hauptziele eines Unternehmens in der Regel darin bestehen, zu wachsen und effektiv zu sein sowie rentabel und effizient zu arbeiten, kann es, wenn diese Ziele auf lange Sicht nicht erreicht werden, ebenfalls ziemlich kühl werden.
Welche Optionen ergeben sich?
Die Lösung sieht einen kontinuierlichen Fluss von der Strategie zum Betrieb und zurück vor, wobei der Schwerpunkt auf der "wertbasierten Transformationen" liegt. Sie beginnt mit der Festlegung strategischer Ziele und der Definition der erforderlichen Geschäftsfähigkeiten (business capabilities), die dann auf End-to-End-Prozesse abgebildet werden. Anschließend werden Transformationsinitiativen identifiziert und koordiniert, um sicherzustellen, dass ihr Nutzen innerhalb von Programmen gemessen wird. Diese Initiativen werden in Form von Projekten durchgeführt, die auf der Grundlage ihrer Interdependenzen in Programmen zumeist nach End-to-End-Prozesses zusammengeführt und gesteuert werden.
Schließlich werden die Ergebnisse dieser Projekte in die bestehenden Geschäftsfähigkeiten (business capabilities) integriert, um einen nachhaltigen Wandel in der Organisation zu erreichen.
Das Wesen dieses wertbasierten Transformationsmodells unterstreicht die entscheidende Bedeutung einer nahtlosen Verknüpfung von Strategieformulierung mit dem Management von Geschäftsfähigkeiten und der Ableitung von Vorteilen durch Transformationsinitiativen.
Ok, hört sich trivial an? Lassen Sie uns einen Versuch starten!
1. Strategisches Management: Die Richtung vorgeben
Der Ausgangspunkt der wertorientierten Umgestaltung liegt im strategischen Management, in dem Organisationen ihre Vision festlegen und den Kurs für den Erfolg bestimmen. Dies beginnt mit der Festlegung strategischer Ziele, die als Leitstern für alle nachfolgenden Aktivitäten dienen.
Ein Beispiel: Ein führendes Maschinenbauunternehmen möchte sein Produktangebot revolutionieren und seine Wettbewerbsfähigkeit durch innovative Lösungen verbessern.
2. Enterprise Value Management: Die Grundlage für die Prioritätensetzung
Wenn die strategischen Ziele feststehen, beginnen die Unternehmen mit dem Wertmanagement, um die Grundlage für den Erfolg in Form von Zielen und Schlüsselergebnissen (OKR) zu schaffen. Dazu gehört die Entwicklung solider Geschäftsfälle auf der Grundlage einer Kosten-Nutzen-Analyse, um wichtige Initiativen zu unterstützen, die mit den strategischen Zielen übereinstimmen.
In unserem Anwendungsfall identifiziert das Unternehmen die Einführung fortschrittlicher Fertigungstechnologien als zentrale Initiative zur Förderung von Innovation und Wettbewerbsfähigkeit auf dem Markt, indem es einen extern belegten Business Case berechnet hat. Als Hauptziel haben sie festgelegt: Einführung innovativer Produktlösungen, um den Markt zu revolutionieren und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern.
Einige der abgeleiteten Schlüsselergebnisse (Key Results) könnten sein:
Key Result 1: Entwicklung und Einführung von mindestens drei neuen bahnbrechenden Produktdesigns innerhalb der nächsten 12 Monate.
Key Result 2: Erreichen einer Kundenzufriedenheitsquote von mindestens 90 % für die neuen Produkte innerhalb von sechs Monaten nach ihrer Einführung.
Key Result 3: Steigerung des Marktanteils um 15 % innerhalb von 18 Monaten nach Einführung der innovativen Produktlösungen.
3. Strategic Portfolio Management: Maximizing Impact
Wenn nun Transformationsinitiativen identifiziert und nach Prioritäten geordnet sind, kommen das Management der Geschäftsfähigkeit (Business Capability Management) und das strategische Portfoliomanagement ins Spiel. Dies beinhalten u.a. die Durchführung strenger Analysen der Auswirkungen strategischer Ziele auf die Geschäftsfähigkeit und die zugrunde liegenden End-2-End-Prozesse, um die potenziellen Vorteile und Risiken jeder Initiative zu bewerten.
Auf der Grundlage der Anforderungen an die Umgestaltung der Geschäftsfähigkeit unseres Maschinenbauunternehmens könnten sich die folgenden Vorteile als wünschenswert erweisen, um das oben genannte Key Result No. 3 zu erreichen:
Benefit 1: Verbesserte Produkteigenschaften könnten die Kundenzufriedenheit, die Loyalität und die Kaufbereitschaft erhöhen und so zu einem größeren Marktanteil führen.
Benefit 2: Ein guter Ruf der Marke kann zu größerem Vertrauen bei den Kunden, einer verbesserten Markenwahrnehmung und einem Wettbewerbsvorteil auf dem Markt führen, was letztlich zu einem höheren Marktanteil führt.
Benefit 3: Die Rationalisierung des Prozesses von der Entwicklung bis zur Auslieferung, um eine effiziente Produktion und rechtzeitige Lieferung innovativer Produkte zu gewährleisten, kann zu kürzeren Vorlaufzeiten führen, was wiederum eine schnellere Produkteinführung zur Folge hat.
4. Programmgestaltung: Erstellung end2end prozess - fokussierten Programmen
Nachdem die Initiativen identifiziert und nach Prioritäten geordnet wurden, werden sie auf der Grundlage verschiedener Kriterien, wie z. B. der strategischen Ausrichtung und der Verfügbarkeit von Ressourcen, zu kohärenten Programmen gruppiert.
In unserem Anwendungsfall werden Initiativen zur Produktinnovation und Prozessoptimierung zu einem zusammenhängenden Programm zusammengefasst, das das Wachstum und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens fördern soll.
5. Programmdurchführung und Überführung in den Betrieb: Pläne zum Leben erwecken
Wenn die Programme stehen, konzentrieren sich die Unternehmen auf die effiziente Durchführung voneinander abhängiger Projekte, um die gewünschten Geschäftsfunktionen rechtzeitig und innerhalb des Budgets bereitzustellen. Dazu gehört auch der Einsatz von Methoden und Werkzeugen für das Benefit-Realization-Management, um die erfolgreiche Umsetzung der Ergebnisse sicherzustellen. Darüber hinaus ist ein reibungsloser Übergang zum operativen Betrieb von entscheidender Bedeutung, um sicherzustellen, dass die angestrebten Ergebnisse nachhaltig in der Organisation verankert sind, bevor die nächste strategische Iteration beginnt.
6. Kontinuierliche Messung von OKRs, Nutzen und KPIs: Das Thermostat des Heizkreislaufs
Während des gesamten Prozesses der wertorientierten Transformation und darüber hinaus ist es von entscheidender Bedeutung, die gesamte Messkaskade vom Wert bis zum Nutzen zu überwachen. Diese Kaskade wird durch operative Key Performance Indicators (KPIs) gespeist. Die Überwachung stellt sicher, dass der gewünschte Wert des strategischen Managementprozesses wie beabsichtigt geliefert wird.
In unserem Anwendungsfall könnte das Folgendes bedeuten: Der strategische Managementprozess führte unter anderem zu dem gewünschten Key Result No. 3 (Steigerung des Marktanteils um 15 % innerhalb von 18 Monaten nach der Einführung der innovativen Produktlösungen), das wiederum durch die drei oben in Schritt 3 erwähnten Geschäftsfähigkeitsvorteile (Benefits) positiv beeinflusst wurde.
In einer Kaskade von verschiedenen Konsolidierungsebenen wird somit z.B. Benefit No. 3 durch operative KPIs gespeist wie:
Cycle Time: Die Zeit, die benötigt wird, um einen Zyklus eines Produktionsprozesses abzuschließen, vom Beginn bis zur Fertigstellung eines Produkts. Eine kürzere Zykluszeit weist auf eine höhere Effizienz der Produktionsprozesse hin.
Overall Equipment Effectiveness (OEE): OEE misst die Leistung, Verfügbarkeit und Qualität der im Produktionsprozess eingesetzten Anlagen. Sie gibt Aufschluss darüber, wie effektiv die Anlagen genutzt werden, und zeigt Bereiche mit Verbesserungspotenzial auf.
Production Yield: Der Prozentsatz der produzierten fehlerfreien Produkte im Vergleich zur Gesamtzahl der hergestellten Produkte. Eine höhere Produktionsausbeute deutet auf effiziente Produktionsprozesse und wirksame Qualitätskontrollmaßnahmen hin.
In diesem Beispiel tragen die erwähnten Key Performance Indicators (KPIs) zum Erreichen von Benefit No. 3 bei, der wiederum zu Key Results No. 3 beiträgt. Dies veranschaulicht einen funktionierenden PDCA-Regelkreis (Plan-Do-Check-Act).
Um die Entwicklung von Geschäftsfähigkeiten, die sich in der Transformation befinden, effektiv zu überwachen, ist es entscheidend, diesen Regelkreis für alle Transformationsinitiativen zu etablieren und beizubehalten. Dadurch wird sichergestellt, dass die gewünschten Ergebnisse strategischer Initiativen genau gemessen und erreicht werden.
Puh, das war trockener Lesestoff....sei es drum...
Ähnlich wie wir dafür sorgen, dass unsere Häuser warm bleiben, sorgt die Aufrechterhaltung eines robusten Transformationsregelkreislaufs dafür, dass sich unsere Organisation reibungslos und in einem optimalen Tempo entwickelt und nachhaltiges Wachstum gewährleistet. Das ist gar nicht so schlecht, oder?
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